De agile værdier og principper er i dag udbredte og anerkendte som en god tilgang til udvikling af software. Nedbrydning af udviklingsopgaven i korte forløb, tæt samarbejde med kunden undervejs, masser af face-to-face-kommunikation i udviklingstemaet, typisk med afsæt i rammeværket Scrum – det, og meget mere, har i en hel del år været dagligdagen for mange medarbejdere involveret i udvikling og test af software.
Det nye er, at de agile principper ikke længere kun er for udviklere i de enkelte teams – hele organisationen skal igennem en ”agil transformation”.
– I mange år har det agile handlet om de enkelte teams. Nu ser vi, at ikke blot ”maskinrummet”, men hele udviklingsorganisationen skal arbejde agilt, forklarer Pia Petersen, partner og seniorkonsulent i Agil Procesforbedring.
”Agil skalering” er betegnelsen for udbredelsen af de agile principper ud over de enkelte teams til resten af udviklingsorganisationen, og det er en proces, et antal større virksomheder nu er i gang med. Ifølge Pia Petersen betyder skaleringen typisk, at kvalitet, værdiskabelse, motivation og effektivitet bliver boostet.
Processen indebærer, at man grundlæggende gør op med de traditionelle roller, ledelsesstrukturer og ansvarsfordelingen, og det er ifølge Pia Petersen en af de store udfordringer.
– Håndteringen af den kompleksitet, der ligger i softwareudvikling i større skala, bliver nu lagt ud i de enkelte teams. Og den allerstørste forhindring for succes er, at ledelsen ikke har gjort sig klart, hvilken rækkevidde en agil transformation har, såfremt man skal høste gevinsterne. Det er ganske enkelt udfordrende at afgive kontrol i traditionel forstand, og mange ledere oplever med rette, at der er store usikkerheder omkring deres lederrolle og deres identitet fremadrettet, siger hun.
Større arbejdsglæde for nogle
Pia Petersens erfaring er, atde fleste medarbejdere får en større arbejdsglæde som følge af det tætte samarbejde i og på tværs af teams. Medarbejderne motiveres blandt andet af det øgede samarbejde med kunden samt den større indflydelse på opgaverne, men for nogle kan en agil transformation være svær at håndtere.
–Nøglepersoner, derhar en dyb specialiseret viden, kan have det hårdt i den agile organisation, fordi man i den grad promoverer vidensdeling og fælles ansvar. De kan godt have grund til atføle sig truet på deres position. Så kan der også være nogle, der ikke er trænede i det relationelle og derfor ikke trives særligt godt med en agil arbejdsform. Men erfaringerne viser, at hvis de støttes i at opøve færdighederne, så har de sjældent lyst til at vende tilbage, forklarer hun.
Jan Pries-Heje, professor i Informatik og Datalogi på RUC, kan også godt få øje på de udfordringer, den agile arbejdsmåde kan give den enkelte.
– Jeg har ikke egentlig statistik på det, men mit indtryk er, at omkring en fjerdedel af udviklerne ikke er så begejstrede for at arbejde agilt. Det kan blandt andet hænge sammen med, at det indebærer en såkaldt performance-baseret tillid og en transparens, hvor andre meget nemt kan se, om den enkelte magter en opgave eller ej, siger han og tilføjer:
– Der er typisk mere produktiv tid og mere tid i flow i et agilt setup, men det er meget ”hurtig tid”, og det indebærer en risiko for stress. Så er der jo også folk, der bare har brug for mere tid til at tænke sig rundt om en opgave, før de går i gang, og de kan godt få det svært.
Hvad giver værdi?
For Jan Pries-Heje er det springende punkt koordinationen mellem de forskellige lag i virksomheden, ikke mindst når det gælder definitionen af, hvad det giver værdi at udvikle og dermed hvilke prioriteter, man skal arbejde ud fra.
– Man bliver nødt til at starte med at definere, hvad det giver værdi at udvikle, og det er notorisk svært og ikke noget, der bliver nemmere af, at man arbejder agilt. Hvis man ikke først får det på plads, vil man ikke få succes med at implementere agile metodikker, siger han.
Jan Pries-Hejes erfaringer viser, at virksomhederne med et agilt setup bliver bedre til at håndtere forandringer og bliver mere produktive, men at det faktisk kun er under halvdelen, der oplever bedre kvalitet.
– Der er som bekendt ingen roser uden torne, og selvom de agile principper fremmer parathed til forandring hurtigt og hele tiden, er det ikke entydigt, at kvaliteten bliver bedre, siger han.
På de følgende sider kan du læse om agile transformationssprojekter hos PFA og Bankdata. Hvordan har man grebet det an? Hvilke succeser og udfordringer har man oplevet, og, ikke mindst, hvordan har det været som medarbejder at blive ”ramt” af en agil transformation?
