Det er hektiske dage for godt 50 medarbejdere i pensionsselskabet PFA’s agile enhed, Digital Kundeoplevelse. De er på dag ét af en todages PI Planning (Program Increment), hvor udviklingsopgaverne for de næste 10 uger skal fordeles, estimeres, planlægges og committes. De seks teams, der tilsammen udgør Digital Kundeoplevelses Agile Release Train, er samlet i ét stort rum og er lige nu nået til Team Breakouts. Anført af en Scrum Master arbejder de enkelte teams koncentreret på at sætte sig ind i og estimere de opgaver, der i overskriftsform er beskrevet på plancher hele vejen rundt i lokalet. Med jævne intervaller samles Scrum Mastere fra hvert team til et stand-up-møde med en Release Train Engineer, som løbende skal sikre, at alle teams er på sporet i den meget komprimerede planlægningsproces.
– Vi har valgt at køre efter rammeværket SAFe (Scaled Agile Framework), men er ikke religiøse i forhold til det. Vi skal selvfølgelig skalere vores agile processer, så de når ud i hele organisationen, men ikke mere end nødvendigt, forklarer Niels Jacobsen, der er Lean-Agile Change Lead i det store pensionsselskab.
Digital Kundeoplevelses Release Train kørte fra perronen i foråret 2017, i løbet af sommeren kom Data-toget til, og senest har Digitalisering & Styring og Pensions- & Forsikringsprodukter fået hver deres tog.
Startede fra bunden med Scrum
Der havde været spredte tilløb til at arbejde agilt i PFA’s udviklingsafdeling, der samlet tæller cirka 200 medarbejdere, men en egentlig agil transformation af hele organisationen, inklusive øvrige forretningsområder i huset, blev først iværksat i 2017 som en konsekvens af en offensiv 2020-strategi lanceret af PFA’s relativt nye direktør, Allan Polack. PFA skulle have endnu større markedsandele, og der blev på forskellige andre områder sat nogle meget ambitiøse mål. Erkendelsen var, at hvis målene skulle realiseres, måtte der ske et grundlæggende skifte, der kunne give større manøvredygtighed.
– Vi leverede faktisk rigtig godt inden for de forskellige afdelinger i huset, men vi var meget siloorienterede og knap så gode til at lave løsninger på tværs af organisationen. Så meldingen til ledelsen var, at for at kunne realisere målene måtte vi transformere hele organisationen til at arbejde efter de agile principper, forklarer Niels Jacobsen.
Han forklarer, at de startede fra bunden med Scrum og Kanban til implementering af de agile principper og arbejdede ellers ud fra den holdning, at det giver mening at uddelegere ansvar til de mange dygtige mennesker, de har i huset. Ifølge Niels Jacobsen startede man nedefra med de enkelte teams og de første Release Trains, som man på nuværende tidspunkt har fire af med i alt cirka 300 medarbejdere ombord.
– Det giver rigtig god mening og værdi at starte nedefra og skalere opad. Koordineringen på tværs af Release Trains og med de øvre lag – inklusive porteføljestyring på tværs af forretningen – bliver vores fokus i 2018, forklarer han.
Sjovt og dynamisk
Lise Rode har arbejdet med test i PFA i omkring 10 år og har været med, da man i højere grad arbejdede i traditionelle projektteams og ”vandfaldsagtigt”. Hun er meget positiv over for den agile tankegang og arbejdsmåde.
– Jeg synes, det er en fantastisk og sjov og en meget dynamisk måde at arbejde på. Der er fokus på det fælles arbejde i teamet, og man tænker hele tiden på, hvordan man bedst kan bidrage til teamets vel, fortæller hun.
Lise Rode har også før været involveret tidligt i selve udviklingsprocessen, men da sad hun i et testcenter, som hun blev udlånt fra.
– Som tester føler jeg mig mere integreret i udviklingsprocessen, når vi arbejder i agile teams, siger hun.
Thomas Nedergaard er applikationsarkitekt og ser også nogle gode, konkrete fordele i den agile arbejdsmåde – selvom nogle af de helt grundlæggende præmisser ikke har ændret sig.
– I bund og grund ved vi jo godt, hvad vi skal. For at lave et godt produkt skal vi kommunikere med nogle, der ved noget andet end vi selv. Testeren ved noget, udvikleren ved noget, den forretningsansvarlige ved noget og så videre. En af forskellene er, at nu kommunikerer vi ikke via Word-dokumenter, men direkte med hinanden, siger Thomas Nedergaard og fortsætter:
– Nu kan man for eksempel meget nemmere få fat i en Business Owner, der kan tage en beslutning på det rigtige sted i udviklingsprocessen. Tidligere så vi i højere grad, at der blev kastet noget hen til udviklerne, som lavede noget ud fra deres forståelse af opgaven, og var det ikke det helt rigtige, så prøvede man noget nyt.
Ansvaret for estimeringen af opgaverne er nu lagt ud i de enkelte teams, og det ser Thomas Nedergaard også som en stor fordel.
– Det er bare nemmere at arbejde på den måde, at man går til forretningen og siger: Ud fra kapaciteten i teamet kan du vælge at få det eller det i den kommende sprint. Så bliver det udelukkende et spørgsmål om prioritering, siger han.
I nogle organisationer kan dette skifte i ansvar være en udfordring at føre ud i livet. Ifølge Lise Rode er det lykkedes meget godt i PFA.
– Direktørniveauet har faktisk fået en meget større forståelse for, at man ikke altid kan få det, som man vil have det. Så i dag har vi langt mindre ”bøvl” med, at nogle kommer og spørger: ”Hvorfor kan jeg ikke lige få lavet den her dims?” siger hun.
Udfordringerne
Den agile transformation hos PFA bliver implementeret i steps, hvor stadig flere teams og Release Trains bliver oprettet. Det betyder, at i en periode skal gamle og nye arbejdsgange sameksistere, hvilket ifølge Thomas Nedergaard kan være et problem, hvis der er afhængigheder på tværs af nyt og gammelt.
– Det er da udfordrende, at vi i en periode arbejder i et regi, hvor der er både en gammel og en ny arbejdsmåde, og hvor man arbejder ud fra forskellige tidshorisonter. Det kan godt give et clash, for eksempel hvad angår deadlines, for hvis man arbejder i sprints, er det svært at tåle to-tre dages forsinkelse, siger han.
Netop de indbyrdes afhængigheder er noget af det, der ifølge Thomas Nedergaard kan stikke en kæp i hjulet på agilt arbejde i en større organisation.
– De enkelte teams skal jo gerne være så selvstyrende som muligt, men man behøver jo bare at kaste et blik på vores Program Board for at se, at der er mange afhængigheder. Så i øjeblikket arbejder vi meget på at sørge for, at vi kan håndtere disse afhængigheder på en god måde, siger han.
Han peger også på, at den dynamik, som den agile arbejdsmåde giver, også kan skabe nogle udfordringer.
– Vi har virkelig skabt en ny dynamik ved at arbejde agilt, og det betyder, at der er mange interessenter, som kommer med input og holdninger i løbet af udviklingsprocessen. Det er jo positivt, men vi skal samtidig være meget opmærksomme på, at præmisserne for en sprint ikke ændrer sig hele tiden, for så bliver det svært at rumme inden for den proces og tidsramme, vi har besluttet os for at arbejde efter, siger han.
Thomas Nedergaard kan godt lide, at den agile udvikling nu foregår inden for et veldefineret rammeværk.
– De tidligere forsøg på at arbejde agilt blev lidt for ustrukturerede. Det er virkelig godt, at der denne gang er den nødvendige ledelsesmæssige opbakning, og at vi arbejder ud fra de klare linjer, der ligger i SAFe, siger han og tilføjer:
– Vi har løbende fået god støtte af vores Agile Coaches, som netop kan gå ind og hjælpe, hvis det bliver svært at holde kursen.
Investerer sin personlighed
Lise Rode kan godt lide, at rammeværket sætter en grænse for, hvor stort et team må være.
– Man må passe på, at de enkelte teams ikke bliver for store, så det er rigtigt set, at et team ikke må være på mere end syv medlemmer.
Lise Rode fortæller også, at det ikke er alle, der nødvendigvis bryder sig om at arbejde agilt.
– Når man arbejder agilt, investerer man i højere grad sin personlighed i arbejdet, og det kan godt være hårdt for nogle. Og alt bliver jo også synligt på en måde, som nogle måske lige skal vænne sig til, siger hun.
I Thomas Nedergaards team har man ikke haft egentlige udfordringer med de større krav til samarbejde, direkte kommunikation og generelt til at indgå i flere sammenhænge med kolleger og kunder.
– Billedet af udviklere som nørdede og indadvendte er lidt en kliché. Som udvikler har man i mange år skullet være udadvendt og i stand til at samarbejde med mange andre, siger han.
Den agile transformation hos PFA har ifølge Thomas Nedergaard heller ikke betydet, at det er blevet sværere at være specialist på et område – et kritikpunkt, der sommetider bliver fremført mod de agile arbejdsmetoder.
– Vi vil bestemt gerne have specialister i vores teams, og jeg oplever ikke, at nu skal alle kunne lave det hele. Det giver stadig lidt sig selv, hvem der tager hvilke opgaver ud fra de kompetencer, man har – og det er under alle omstændigheder noget, vi altid kan snakke os til rette om, siger han og giver gerne et godt råd til andre, der måtte blive involveret i en agil transformation:
– Jeg synes, det er en god idé at forberede sig ved at læse op på de forskellige begreber og principper. Så har man mere at hænge det op på, når man skal i gang med de konkrete aktiviteter.
