En it-afdeling arbejder typisk med nogle KPI'er (Key Performance Indicator), der måler, om afdelingen leverer det, den skal. Traditionelt har det handlet om server-oppetid, hastighed på netværket, internethastighed, responstid på helpdesken og så videre. Men hvis kvalitet i en it-afdeling primært handler om at tage initiativ til at skabe værdi for virksomheden i tæt samarbejde med forretningen, er den type målinger ikke specielt velegnede.
Ifølge Michael Ørnø, direktør i Statens IT og formand for DANSK IT’s fagråd for it-drift og -service, giver det mening at have KPI'er, der måler de traditionelle systemparametre, da de også skal være i orden. Derudover kan der ligge formaliserede krav i form af SLA'er (Service-Level Agreement) eller egentlige kontrakter. Men det er vigtigt også at måle på de parametre, som umiddelbart virker sværere at måle på, for eksempel om en it-afdeling er god til at indgå i forretningsprojekter med andre dele af organisationen.
– Det er efter min mening ikke et spørgsmål om ja eller nej til KPI'er, men om at finde de rigtige og bruge dem fornuftigt, siger han.
Her er det afgørende, at der er en kobling mellem det, man måler, og det brugeren oplever.
– Man kan risikere at ende i en Komiske Ali-situation, hvor man hævder, at alt er godt, fordi alle lamper lyser grønt, men brugerne har bare haft en rigtig dårlig oplevelse, forklarer han.
Michael Ørnø peger på, at det ikke behøver at være specielt svært at måle evnen til at understøtte forretningen. Forholdsvist simple spørgeskemaundersøgelser med opfølgende dialog kan være et rigtigt godt redskab til at få det input, der sætter en it-afdeling i stand til at forbedre kvaliteten der, hvor det måtte halte lidt.
– I min egen organisation oplevede vi, at aftagerne af vores projektleverancer kunne være utilfredse, selvom alle målinger indikerede, at alt var godt. Al erfaring siger dog, at det på projektområdet er meget vanskeligt at lave KPI’er, der opleves som et præcist og værdiskabende styringsværktøj – af både leverandør og kunde, siger han og fortsætter:
– I stedet for at udvikle vildt komplicerede KPI-modeller begyndte vi at sende et elektronisk spørgeskema til projektejerne en gang om måneden, hvor de skulle score fra 1 til 5 på projekternes nøgleparametre: økonomi, tid og kvalitet.
Ved evalueringer på 1, 2 eller måske 3 bliver projektejerne kontaktet, så man kan få rettet det, der knirker.
– Vi har mellem 60 og 100 projekter kørende samtidig, heraf mange relativt små, så det handler i høj grad for os om at fange det, der er på vej i skoven, inden det er uopretteligt. Modellen er pragmatisk, enkel og fungerer godt som styringsredskab for os og kunderne, siger Michael Ørnø.
Kig også i mørket
Jan Pries-Heje, professor i informatik og datalogi på RUC, peger på en klassisk faldgrube, når man skal definere sine KPI'er.
– Der kan meget nemt gå 'Looking under the lamp post' i det, hvor man vælger nogle metrikker, som er nemme at måle på. Men ofte ligger de interessante målepunkter i virkeligheden ude "i mørket", hvor det er sværere at lave en måling, siger han.
Han mener, at spørgeskemaer til relevante interessenter kan være en god mulighed, men også her er der faldgruber.
– Det er vigtigt at tjekke, om der kan være bias fra nogle af de interessenter, man spørger. Man må ikke bare antage, at alle har den samme opfattelse af verden, så derfor skal der måske foretages flere målinger, der komplementerer hinanden, siger Jan Pries-Heje.
Han understreger, at den oplevede kvalitet selvfølgelig er betinget af nogle rammer. Jo ældre og større teknisk arv man har, jo sværere er det at frigøre sig og gøre noget helt nyt.
- Det er bl.a. derfor at ’disruption’ er kommet på mode, som det at tænke helt anderledes, og måske efterlade den tekniske arv bag sig. Men så løber man ind i alle de sædvanlige problemer med at starte helt forfra, nemlig at mange har interesser i det nuværende. Så fra Business process Reengineering bølgen for 20 år siden ved vi, at kun virksomheder i dyb krise kan starte helt forfra, konstaterer Jan Pries-Heje.
Måleriet på retur i det private
Trangen til at måle sig frem til, om man opnår den ønskede kvalitet af en service, er ikke ny, og findes i mange andre brancher end it. Christian F. Nissen, partner i BlueHat og medlem af DANSK IT’s fagråd for it-drift og -service, mener, at det som så meget andet kører i nogle bølger, hvor der er forskel på it i den private og den offentlige sektor.
– De seneste 10-15 år har der i det private været en holdning om, at hvis noget ikke kunne måles eller vejes, så fandtes det ikke. Det er man lidt på vej væk fra, blandt andet på grund af den øgede fokus på agil udvikling, DevOps og så videre. Der er opstået en respekt for, at der er andet og mere end det, der kan måles. I det offentlige er man et andet sted.
– Som jeg ser det, er man i det offentlige lige nu på toppen af trangen til at måle alt – formentlig som en udløber af New Public Management. Man kan håbe på, at det efterhånden vil klinge af, siger Christian F. Nissen.
Plads til forbedringer
Ifølge Peter Høygaard, partner i konsulenthuset Devoteam, er der plads til forbedringer, når det kommer til at måle på de relevante parametre.
– Vi ligger vel lige nu på 3-4 på en skala til 10. De sidste 5-10 år er der brugt mange kræfter på at professionalisere leveranceapparatet, og det har også være godt og nødvendigt. Men den megen fokus på egen performance i it-afdelingerne har måske gjort, at man ikke er nået længere i forhold til fokus på de parametre, der har at gøre med værdiskabelsen for forretningen, siger han.
I sit arbejde oplever han, at virksomhederne meget gerne vil have nogle meget konkrete bud på, hvordan de skal sikre den ønskede kvalitet over for brugerne, eksempelvis det rigtige antal medarbejdere på servicedesken. Men svarene kan ikke bare gives ud fra numeriske værdier.
– Skal man have tre eller fem servicedesk-medarbejdere pr. 100 ansatte? Det kan man kun svare på, hvis man først afklarer, hvilken målgruppe der er tale om, og hvad forretningsmålene er. Er det for eksempel afgørende for ens forretning, at brugerne kan komme i kontakt med servicedesken døgnet rundt og uden ventetid? siger Peter Høygaard.
Værktøjer og modeller
Der findes værktøjer og procesmodeller, som it-afdelingerne kan anvende for at understøtte arbejdet med at levere kvalitetsservice. ITIL (Information Technology Infrastructure Library) er det mest udbredte, men ifølge Peter Høygaard er det ikke tilstrækkeligt.
– ITIL er et udmærket rammeværk, der faktisk indeholder nogle af de parametre, der har at gøre med værdiskabende forretningsunderstøttelse. Men jeg mangler stadig at se et rammeværk, der meget direkte udfordrer it-afdelingerne på, om de reelt understøtter forretningens målsætninger. Det kunne for eksempel gøres ved at spørge direkte i forretningen, om en given service faktisk giver forretningsmæssig værdi, siger han.
Christian F. Nissen ser heller ikke den store udbredelse af værktøjer til at understøtte it-afdelingernes forretningsfokus.
– Skomagerens børn går jo som bekendt ofte i de mest hullede sko, og jeg ser ikke meget Business Intelligence på it som forretning i virksomhederne. Der findes løsninger til det, men it-afdelingerne har ikke rigtigt taget dem i brug, siger han.
It-afdelingen som strategisk spiller
For at fremme værdiskabelsen og dermed kvaliteten af it-afdelingens arbejde skal man ifølge Jan Pries-Heje have det til at fungere på mindst tre niveauer: Der skal være en strategiproces, som fastlægger kursen for, hvor virksomheden vil bevæge sig hen, et projekt- og porteføljestyringsniveau, som sikrer, at strategien rent faktisk bliver implementeret, og så skal der sikres en stabil drift og løbende vedligehold af løsningerne efterfølgende.
– Det er en forudsætning for at kunne levere kvalitet, at it-afdelingen, typisk i skikkelse af it-chefen, skal være i stand til at indgå som en strategisk spiller i forhold til virksomhedens målsætninger, og de andre chefer skal tillade, at it spiller en rolle helt fra starten af strategiudviklingen, siger han.
Denne rolle er stadig ny for mange it-afdelinger.
– Det er en kæmpe ændring for it-afdelingen ikke blot at skulle levere på ordrer fra resten af virksomheden, men i stedet at skulle sidde i teams med kolleger fra andre afdelinger og lave agil forretningsudvikling, siger Christian F. Nissen.
Han mener, at den klassiske it-afdeling rent faktisk er under pres i dag, specielt hvad angår udvikling og projekter, hvor it-folkene ofte bliver bliver placeret i enheder tæt på eller i forretningen. I den udvikling kan den traditionelle it-afdeling ende med udelukkende at stå for rene driftsopgaver.
– Hvad der er den rigtige måde at organisere sig på, er jo et virkelig godt spørgsmål. Men meget tyder på, at teams, der står for udviklingsprojekter, bør ligge meget tæt på forretningen, siger Christian F. Nissen.
Mere ansvar og arbejdsglæde
Hos PFA Pension & Liv er man netop i en proces, hvor man sammensætter autonome agile teams af it-folk og folk fra forretningen, når der skal udvikles nyt. Det betyder også noget for, hvor ansvaret for kvaliteten ligger.
– Vi arbejder ud fra et Build-in-Quality-princip i vores agile teams, der betyder, at de enkelte teams er ansvarlige for kvaliteten af det produkt, de leverer til vores kunder. Det er selvfølgelig en ny udfordring i forhold til et setup, hvor man sendte produktet videre til en test-afdeling, der skulle stå for kvalitetssikringen, men for os er det den helt rigtige vej at gå, fortæller Kristian Hjort-Madsen, CIO i PFA Liv & Pension.
Denne måde at organisere sig på har også nogle meget positive konsekvenser for den enkelte.
– Det er jo ikke en ledelsesmæssig nyskabelse, men vi kan bare konstatere, at jo større ansvar man lægger ud til den enkelte i de agile teams, jo større er motivationen til og tilfredsheden ved at lave noget af høj kvalitet. I sidste ende giver det bare en større arbejdsglæde og bedre produkter til vores kunder, siger Kristian Hjort-Madsen.
Drift eller forretningsudvikling?
For den enkelte it-medarbejder rejser der sig derfor, ifølge Peter Høygaard, et grundlæggende spørgsmål: Skal man satse på de klassiske driftsopgaver, eller skal man gå i retning af forretningsudvikling?
– Tendensen er jo, at klassisk it-drift går i retning af ren forsyningsvirksomhed samlet i få store centre. Så hvis man brænder for det, må man nok på et tidspunkt regne med at skulle arbejde der frem for i den enkelte virksomhed. Hvis man tænder på at udvikle løsninger, hvor man anvender "it-forsyningen" til at udvikle forretningen i en virksomhed, så vil der fremover ligge gode jobmuligheder der, mener han.
Christian F. Nissen er heller ikke pessimist i forhold til de fremtidige jobmuligheder for it-folket.
– Der vil fremover være hårdt brug for folk, der med afsæt i en dyb teknisk viden kan integrere de mange forskellige tjenester – både i skyen og lokalt – til effektive løsninger for brugerne, og som løbende kan optimere de mange tjenester i forhold til kravene fra forretningen, siger han og tilføjer:
– Det betyder dog alt andet lige, at man skal løfte sig op i værdikæden og i højere grad indgå i teams, hvor man arbejder agilt.
