Foto: Robert Attermann/REDSTAR
Afsættet for de konkrete kvalitetsmål, der hvert år bliver sat for it-afdelingen hos Babcock & Wilcox Vølund, er helt entydigt ifølge it-chef Jørgen Pedersen.
– Vi leverer det, forretningen kræver. Hvis det for eksempel er afgørende for forretningen, at vi kan levere en ny pc til en medarbejder fra dag til dag, så gør vi det. Vi arbejder ud fra, at kravene pr. definition har som mål at tilføre forretningsmæssig værdi, så hvis det overhovedet er praktisk muligt, leverer vi det, vi bliver bedt om, siger han.
De årlige kvalitetsmål kan være meget forskellige. Som eksempel nævner Jørgen Pedersen målet fra 2016, som gik på implementering af en global high performance-platform baseret på Citrix, der tillader afvikling af de mange grafisk tunge programmer, man anvender i virksomheden.
Fokus på stabil drift
Babcock & Wilcox Vølund, der i dag er 100 procent amerikansk ejet, producerer nøglefærdige anlæg til energiproduktion baseret på genanvendelse af affald. De seneste to år har virksomheden været i stor vækst, og det har haft betydning for it-afdelingen, der i dag skal supportere omkring 730 brugere fra hovedkvarteret i Esbjerg og i de udenlandske afdelinger.
– Vi er gået fra seks-syv mand til snart at være oppe på 14 inklusive mig selv. Væksten har betydet, at vi justerer på it-organisationen, og alle medarbejdere får nye stillingsbetegnelser. Samtidig betyder den store vækst, at vores hovedfokus lige nu er på at sikre stabil drift på en moderne platform både inden for administrativ it og på vores montage-sites, fortæller Jørgen Pedersen.
Initiativet til nye projekter kan komme både fra forretningen og fra it-afdelingen.
– Vi skal altid optimere vores processer, så hvis vi for eksempel skal udskifte vores videosystem, så skifter vi ikke bare en-til-en, men undersøger mulighederne for at gå et step videre. Det betød konkret, at vi valgte noget helt nyt, som vi så integrerede med Skype For Business. Det var der ingen fra forretningen, der havde bedt os om, men vi gjorde det, fordi det giver rigtig god mening, forklarer Jørgen Pedersen.
Egentlige SLA’er (Service-Level Agreement) og KPI’er (Key Performance Indicator) anvender man ikke i it-afdelingen. Men det betyder ikke, at der ikke bliver evalueret på leverancerne fra it. Der bliver holdt statusmøder cirka hver 14. dag på hovedområderne i den programportefølje, som it-afdelingen vedligeholder. Her mødes man med systemejere og brugere og får det nødvendige input til eventuelle forbedringer. Der er typisk en liste over emner, som skal tages op på møderne, men ellers er der ikke den store skriftlighed i forbindelse med statusmøderne.
– Jeg synes, vi er gode til at få italesat tingene, før de udvikler sig til problemer. Virksomheden er egentlig ret proceduretung, men vi har en flad struktur og god mulighed for at få talt om tingene i det daglige, fortæller Jørgen Pedersen.
Leverer værdi
Om man som it-afdeling reelt leverer værdi til forretningen, kan være svært at måle præcist. Jørgen Pedersen mener dog, at man i de konkrete tilfælde forholdsvis nemt kan se, om en optimering eksempelvis sparer tid for medarbejderne eller løser et forretningsmæssigt problem. Som eksempel nævner han et projekt, hvor man implementerede en global skyprint-løsning, der betyder, at brugeren kun skal forholde sig til én printer og én plotter, når de sender et job af sted. Det har reduceret mængden af printpapiraffald, der skal håndteres, løst et fortrolighedsproblem, som de mange print i printerrummene udgjorde, samt stort set elimineret opkald til helpdesken om printproblemer.
Et andet eksempel er en UserInfo-applikation, som it-administrator ReneHansen har udviklet til optimering af arbejdet på helpdesken. Applikationen samler og præsenterer brugerinformation fra AD’et og en række forskellige systemer om brugere, så når brugere ringer ind, eksempelvis fordi de ikke kan komme på VPN, kan helpdesk-medarbejderen meget hurtigt pinpointe problemet og få det løst.
– Jeg arbejdede på helpdesken på det tidspunkt og gik primært i gang med at lave applikationen, fordi det ville gøre mit eget arbejde lettere. Så begyndte mine kolleger også at bruge den, og vi kan se, at det virkelig sparer tid, fortæller Rene Hansen.
Han fortæller, at kvalitet er noget, der bliver talt en del om i afdelingen.
– For mig handler kvalitet meget om, at vi får leveret tingene til tiden, og at brugerne er tilfredse med den service og det udstyr, de får leveret fra it-afdelingen, siger han.
Rene Hansen kunne godt tænke sig at arbejde endnu mere med at gøre tingene smartere og automatisere flere af de daglige rutiner.
– Jeg synes, det er spændende at udvikle nogle automatiserede løsninger til de opgaver, som skal udføres meget tit og på den samme måde. For mig er det også en måde at øge kvaliteten af vores arbejde på, siger han.
Som man selv vil behandles
Daniel Østergaard Hess er lige startet i afdelingen som it-supporterelev og sidder i first line på helpdesken. På spørgsmålet om, hvad kvalitet er for ham, svarer han:
– Jeg prøver at tænke på, hvordan jeg selv gerne vil behandles. Hvis jeg behandler brugerne godt og får løst deres problem på en god måde, så er det for mig kvalitet. Det er også en kvalitet at kunne løse problemerne hurtigt uden at skulle have kontakt med brugeren i flere omgange, da det jo sparer tid for os på helpdesken og giver brugeren færre frustrationer, siger han.
Udfordringerne med at ramme den kvalitet, man sigter efter, handler for Rene Hansen stort set udelukkende om den tid, man har – eller ikke har – til rådighed.
– Specielt i en periode som nu, hvor vi vokser så hurtigt, kan der være et stort tidspres for eksempel i forhold til at gøre en pc klar til en ny medarbejder. Det kan godt stresse. Heldigvis har man accepteret fra ledelsens side, at hvis vi ikke har samtlige nødvendige informationer til rådighed, så er det i orden at levere en pc, der ikke er helt færdigkonfigureret, fortæller han.
Ad hoc-deltagelse i ledelsesmøder
Det bliver ofte fremført, at for at it kan blive forankret i det øverste ledelseslag og dermed indgå som et helt naturligt element i udformningen af forretningsstrategien, bør it-chefen sidde fast med ved bordet. Jørgen Pedersen er ikke overbevist om, at det altid er rigtigt.
– Hvis organisationsstrukturen er forholdsvis flad, og der er en god kommunikation mellem it-chefen og chefgruppen – hvilket er tilfældet i vores virksomhed – så er det ikke et ”must” for mig at sidde med ved bordet, siger han og tilføjer:
– Der bliver jo talt om en hel del emner, hvor jeg, for at sige det ligeud, kunne anvende min tid på noget bedre. Jeg refererer til økonomidirektøren og får derigennem de informationer, jeg har brug for. Derudover deltager jeg i en netværksgruppe for it-chefer, hvor jeg gennem diskussionerne bliver inspireret både med hensyn til ledelse og til løsning af forskellige it-dilemmaer.
