I en moderne organisationen stiger presset på medarbejderne. Ledelsen trækker på medarbejdernes ressourcer i en sådan grad, at de nærmer sig den yderste grænse.
Når en persons ressourcer er tæt på bundlinjen, har man ikke meget at stå imod med, når andre problemer melder sig på banen. Det er i de situationer, at almindelige ledelsesmæssige svigt og begrænsninger ofte får fatale konsekvenser.
Tuen vælter læsset
Hvis ikke Karsten og Johan havde været så pressede, havde de kunnet klare de problemer, der blev tuen, der væltede læsset. Men i begge tilfælde er tuen svaghederne i de to organisationer. Disse svagheder ser vi ofte i it-virksomheder.
Der er et udtalt misforhold mellem de store krav, man stiller til medarbejderne og de ledelsesmæssige og menneskelige ressourcer, man er i stand til at bringe i spil. Medarbejderne skal være motiverede, engagerede, fleksible og omstillingsparate. Men ledelsen og de organisatoriske ressourcer halter bagefter. Derfor de store og mange gange helt unødvendige menneskelige omkostninger.
Seks år på arbejdsplads
Karsten er i slutningen af 40\'erne. Igennem sin karriere har han fokuseret på et afgrænset fagligt område. For at løfte opgaverne på dette område må man være god til at samarbejde. Karsten kan godt lide arbejdet, ikke mindst fordi han her kan trække på sit brede interessefelt og sin evne til at forbinde forskellige former for ekspertise. Ydermere indebærer arbejdet som regel et tæt samarbejde med aftagerne eller brugerne.
Karsten har arbejdet i seks år på sin nuværende arbejdsplads. Tidligere har Karsten skiftet job med få års mellemrum, fordi han gerne ville have opgaver, som svarede til hans faglige udvikling. Han har forladt job, fordi opgaverne blev for ens eller trivielle. Desuden er han blevet headhuntet af virksomheder, som ville udvikle applikationer, som har krævet Karstens særlige ekspertise.
Gentleman agreement
På sin nuværende arbejdsplads har Karsten haft en slags "gentleman agreement" med direktøren om, at hvis den ene part overvejede, at samarbejdet skulle ophøre, skulle de informere hinanden i god tid. Grundlaget for aftalen var forventningen om, at Karsten nok en dag ville videre.
Forrige år var Karsten inde i sådanne overvejelser. Han fik et tilbud om at gå ind i en lille virksomhed med speciale i konsulentydelser i den form for programmering, som er Karstens hovedinteresse.Karsten har imidlertid været i tvivl om, han skulle tage springet, mest fordi han har efter så mange år udviklet en vis loyalitet over for sin nuværende arbejdsgiver.
Krise i virksomhed
Imidlertid er virksomheden inde i en vanskelig periode. Den har mistet nogle store ordrer, og det kniber med ordretilgangen. Derfor bliver Karsten (som aftalt) kontaktet med den besked, at man overvejer afskedige en række medarbejdere, herunder Karsten selv. Det passer for så vidt Karsten udmærket, og Karsten har været udmærket klar over, at der var problemer. Men virksomheden finder ud af, at man ikke rigtig kan undvære ham. Der er en række opgaver, der kun kan afsluttes ved Karsten hjælp. Men de rækker ikke til hele året. Derfor aftaler man med Karsten, at han selv går i gang med at skaffe ordrer sådan, at hans ansættelse kan sikres fremover.
Ny rolle som sælger
Det her er en ny situation for Karsten. Godt nok har han altid haft et tæt samarbejde med kunderne, men han har aldrig
før spillet rollen som sælger.
Det bekommer ham ikke voldsomt godt, men han kaster sig ud i opgaven med liv og sjæl.På kort tid tilegner Karsten sig de færdigheder, som man skal råde over for at løse disse opgaver og ved en koncentreret indsats - nærmest ved at arbejde nat og dag - lykkes det. Karsten kan præsentere virksomheden over for en færdigforhandlet ordre: Det er ikke en stor ordre, men Karsten har sikret de nødvendige midler til finansieringen af sin stilling, og han ved af erfaring, at sådanne ordrer typisk genererer følgeordrer, så der er tale om en stor succes.
Succesen har en pris
Succesen har en pris. I flere måneder har Karsten været meget belastet. Derhjemme har han været irritabel, fraværende og uengageret. Forholdene på hjemmefronten er utilfredsstillende. Succesen er i hus, og tingene skal nok falde på plads. Karstens arbejdsplads mangler blot at bekræfte ordren. Det, forventer Karsten nu ikke, bliver noget problem. Det er trods alt lykkedes ham over al forventning at løfte de nye krav og forventninger.
Men en dag ringer telefonen. Det er lederen af salgsafdelingen, som Karsten ikke har haft meget at gøre med. Han fortæller Karsten, at man har valgt at kassere ordren. Karsten får ikke rigtig nogen forklaring, og lamslået som han er, har han formentlig heller ikke rigtig været i stand til at spørge ind til grunden.
Mangfoldigt forræderi
Umiddelbart derefter (begyndelsen af december) får Karsten at vide, at han skal afskediges. Afskedigelsen træder først i kraft om nogle måneder, og forventningen er, at Karsten i den periode gør sine ting færdige - altså at han møder på arbejde hver dag.
Karsten oplever er et mangfoldigt forræderi. Man har foregøglet ham, at hvis han gik ud i den uvante og ikke helt tilfredsstillende rolle som sælger, så kunne jobbet bevares. Karsten har egentlig kun påtaget sig den uvante rolle på grund af sin loyalitet over for virksomheden. Sin gentleman agreement. Men Karsten har leveret og levet op til aftale blot for at blive afvist og underkendt uden nogen egentlig tilfredsstillende forklaring.Karsten har også forrådt sig selv. Han har tilsidesat familiens behov. Han har tilsidesat sine egne behov, han har undladt at gøre det, som han selv mest har ønsket og egentlig godt vidste, var det eneste rigtige (at skifte arbejde).
Karsten føler sig kasseret, han føler sig forrådt og misbrugt af virksomheden, men også af sig selv.
Dyb depression
Han klarer den lige gennem julen, men i begyndelsen af januar går det helt galt.
Da jeg møder Karsten, befinder han sig i en tilstand af dyb depression. Han bliver behandlet med psykofarmaka, og effekten er begyndt at vise sig. Men hans fysiske fremtoning er modløs. Han er grå i ansigtet. Når han sidder ned, synker han sammen. Han taler uklart, taber let tråden og må tørre en tåre bort i ny og næ. Han kan ikke køre bil og må derfor tage taxa for at deltage i samtalerne.
Ung og på toppen
Johan er noget yngre en Karsten. Han har til forskel fra Karsten kun arbejdet på én arbejdsplads. Det er en stor arbejdsplads, der indtil for nyligt var ledet af en gammeldags, autoritær leder. Han er nu gået på pension, og den nye ledelse har derfor ændret mange ting. Hele direktionen er blevet skiftet ud. Der er nye, unge ledere i alle toppositioner. Nu skal virksomheden geares til de nye tider. Den gamle stive organisation skal nu blive en projektorienteret, dynamisk og fleksibel organisation. Man ønsker omstillingsparate, udviklingsorienterede, dynamiske og fleksible medarbejdere.
Projektbørs
Fremover skal alle projekter udbydes på en intern "projektbørs". Derefter kan medarbejderne byde ind på opgaven og kan, når de vinder opgaven, trække på organisationens ressourcer inden for rammen af projektplanen. Det passer Johan helt fint. Han har allerede inden organisationsændringen i et vidt omfang fungeret, som den nye ledelse ønsker det. Han har typisk virket på tværs af projekter og opgaver. I modsætning til mange af sine kolleger har han været meget interesseret i at udvikle og forbedre sine kvalifikationer, har hele tiden været på jagt efter nye og anderledes opgaver, vækstskud og nye udviklinger i organisationen.
Johan er meget afholdt, fordi han er villig til at stille sine ressourcer til rådighed for andre. Samtidig handler Johans høje ambitioner primært at lave et godt stykke arbejde, ikke så meget om ham selv.
Projekt om kerneinteresse
Da man på projektbørsen udbyder et projekt, som handler om en af Johans kerneinteresser, en ny form for ydelse og en anderledes kunderelation, slår Johan til.
Projektplanen foreligger, og projektlederen har Johan arbejdet med tidligere. Det er en god projektleder. De to går fint i spænd sammen. Det starter meget fint. Der er fart over feltet, og det rykker. Problemet er bare, at det går lidt langsomt med at omstille organisationen. Projektlederen er en af dem, som den nye ledelse har planer for og i denne situation, vælger man at fjerne ham fra projektet for at sætte ham på nogle af de opgaver, der ikke rigtig flytter sig. Johan er ked af ændringen, men ikke specielt bekymret.
Med fynd og klem
Men nu vælger ledelsen at indsætte en projektleder, som ikke kender noget til den type opgave. Han er hverken dynamisk eller engageret. Ledelsen og andre, der har en aktie i projektet, finder hurtigt ud af, at Johan er manden, man skal snakke med for at få noget at vide om projektet. Det udvikler sig hurtigt til, at Johan bliver de facto projektleder, men dog uden den løn, der hører opgaven til eller de formelle beføjelser. Johan går dog ind i opgaven med fynd og klem. Flere gange roses han for sit engagement. Allerede da projektet begyndte, har han aftalt en lønforhøjelse med sin afdelingsleder. Da den udebliver, og Johan henvender sig, trækker lederen i land og snakker om, at det måske blot kan blive til en mindre lønforhøjelse. Men der er også uformel snak om, at han vil blive belønnet for den ledelsesopgave, han har påtaget sig. Sagen ender med en aftale om, at lønspørgsmålet bliver taget op ved afslutningen af projektet.
Rykket i fra flere sider
Johan oplever ofte, at hans beslutninger bliver underkendt. Samtidig skal han både tage sig af sit "gamle" job og påtage sig projektlederens ansvar. Det er mange møder. Og i de sene aftentimer arbejder Johan med projektadministration eller forsøger at nå de opgaver, som er forsinket grundet travlheden i dagligdagen. Samtidig kan Johans gamle afdeling ikke rigtig undvære ham. Der bliver rykket og trykket i Johan fra mange sider på en gang. Han kan ikke bruge sin projektleder. Johan har derfor ingen, han kan henvende sig til for at løse problemerne med det store arbejdspres og de mange henvendelser.
Ny, ny projektleder
På et tidspunkt er det simpelthen ved at blive for meget. Johan er tæt på at gå i gulvet.
Men så indsætter man en ny projektleder. Som første gang er det en person, som Johan har stor tillid til. Nu begynder det hele at fungere lidt bedre. Johan arbejder stadigvæk i døgndrift. Samtidig overskrides budgettet - ikke en gang, men flere gange, men det lykkes trods alt for første gang at rekvirere yderligere hjælp og langt om længe oprinder dagen.Projektet er gennemført med succes. Den oprindelige deadline er blevet overholdt, og applikationen virker - uden problemer. Af en eller anden grund bliver der aldrig lavet en rigtig evaluering. Johan er selv tilfreds, men han ved ikke, hvordan projektet og produktet er blevet evalueret af organisationen. Er man tilfreds? Det spørgsmål bliver ikke besvaret.
Johan bliver nu overført til en anden afdeling. Det er han tilfreds med. Men nu skal han igen sætte sig ind i nye opgaver og tilegne sig nye kvalifikationer. Og han er temmelig træt.
Lønstop og utilfredshed
Lønspørgsmålet tages op igen. Men grundet tiltagende økonomiske vanskeligheder har man "vedtaget" et lønstop. Det gælder godt nok ikke for allerede indgåede aftaler, men til trods for det får Johan ingenting.
Det er slemt, ikke mindst fordi Johans muligheder for at forhandle løn i den nye afdeling er dårlige. Her er Johan beskæftiget med nye opgaver. Han er reduceret fra at være ekspert til at være novice. Desuden hører Johan, at den øvrige organisation ikke er tilfreds med det nyligt afsluttede projektforløb. Opgaven har været for dyr. Tidsplanerne blev ikke overholdt, og måske skulle man slet ikke have påtaget sig en opgave af denne type. Johan støder næsten tilfældigt ind i sin "gamle" leder, som når projektet bringes på banen siger: "Man må trods alt sige, at programmet virker".
Orm bliver til drage
Dette udsagn rammer Johan som en slaghammer. Man er altså utilfreds med hans indsats. Og så begynder hans verden at krakelere. Han går på ferie, men får det værre. Bliver ramt af det ene angstanfald efter det andet. Efterfølgende bliver han sygemeldt.
Der er mange ligheder mellem de to sager. Både Karsten og Johan har engageret sig dybt i deres arbejde. Ingen af dem modtager "belønning", som forventet. Men hvor den ene reagerer ved at gå i dyb depression, får den anden angstanfald. Hvorfor?Forklaringen er enkel. Johans problem er, at han ikke får nogen egentlig tilbagemelding på, hvordan man opfatter hans præstation. Han blev jo snydt for den lovede lønforhøjelse. Derfor er der en orm i Johans sind. Denne orm bliver til en drage, når Johan møder sin gamle leder og hører noget, som han må opfatte som en underkendelse, eller i hvert fald som en implicit kritik af hans indsats.
Johans angst udspringer derfor af en nagende tvivl og en følelse af manglende påskønnelse og svigt.
Afvist, forrådt og svigtet
I Karstens tilfælde forholder det sig helt anderledes. Ligesom Johan har han givet alt, hvad han havde i sig, men hvor Johan er plaget af tvivl og usikkerhed, har Karsten oplevet at blive vraget og svigtet. Karstens depression er en følelsesmæssig reaktion på at blive forkastet, afvist, forrådt og svigtet. Primært af organisationen, men også af sig selv. Han har jo selv spillet med. Ikke en gang sig selv kan han stole på.
De betaler begge en høj pris, men den er meget forskellig. Johan møder efter en kort tids sygemelding ikke alene en betydelig forståelse, men også påskønnelse. Johan kommer ud af hele forløbet som en stærkere person. Han bruger de psykologiske samtaler til at få indsigt i egne reaktioner og de problemer som har været på spil i organisationen.Karsten gennemgår et længere behandlingsforløb. Først efter et halvt års behandling er han nogenlunde på benene igen. Givet forløbets karakter er han i risikogruppen for fornyet depression.
Problemer kunne være undgået
I begge tilfælde gælder, at de problemerne godt kunne have været undgået.
Karsten kunne godt klare at blive afskediget. Og selv da virksomheden valgte at skrotte det projekt, han med megen møje og store omkostninger havde etableret, kunne man have undgået sammenbruddet, hvis man havde brugt de nødvendige ressourcer på at forholde sig ordentlig til sagen. Karsten ville under alle omstændigheder have været ked af det, men hvis han havde oplevet, at man forholdt sig til hans situation og viste respekt for hans indsats, ville han have kunne klare situationen.Tilsvarende gælder for Johan. Johan har gode grunde til at føle, at han er blevet snydt. Han fik aldrig den lovede lønforhøjelse. Men det kunne han godt have levet med, hvis man havde gennemført en ordentlig projektevaluering, og især hvis man havde givet udtryk for en påskønnelse af hans store indsats. Der er ikke nogen tvivl om, at man påskønner hans indsats, men har blot ikke været i stand til at give udtryk for det på en ordentlig måde.
