Hjemmearbejdsplads, eksklusiv take-away mad fra kantinen, Månedens Medarbejder og attitude-evalueringer er alle sider af samme sag. Det er nogle af ingredienserne i moderne ledelse, hvor medarbejderen og hans viden er altafgørende. Med selvstyrende grupper og frihed til selv at bestemme arbejdstiden, søger man at motivere medarbejderne. Man måler dem samtidig på alskens psykologiske test og barometre -fra attitude og performance til faktureringsprocenten.
Med Microsoft Project er det muligt hele tiden at vurdere, om den ansatte lever op til de daglige milepæle og større deadlines. Det hedder ikke længere kontrol, men synlighed. I virkeligheden dækker det måske over det samme. Og i virkeligheden er den moderne ledelsesstil, hvor det handler om performance og attitude, måske lige så fuld af modsatrettede interesser som den gammeldags autoritære ledelsesstil. Det mere end antyder Jesper Tynell i sit speciale: „Da medarbejderne blev en ressource".
- Forvaltningsmåden, hvor man siger til de ansatte „I er selvstyrende og skal bare nå målene" ses mange steder, men er blevet sublimeret på it-folk, siger Jesper Tynell om den udbredte moderne ledelsesform.
Andre kender det
Jesper Tynell, 30 år, afsluttede sit studie på RUC med et speciale om et københavnsk softwareudviklingsfirma. Jesper Tynell undersøgte i et forløb på seks må
neder, hvordan den moderne management-ledelse i firmaet tager sig ud -hvordan bliver medarbejderne behandlet, og hvad betyder det for deres selvforståelse og arbejdslyst.
- Da jeg fandt ud af, hvordan det foregik, og hvordan det påvirkede medarbejderne, var jeg sikker på, at det måtte være unikt. Så grelt kunne det ikke være andre steder. Men siden har masser af folk nikket genkendende til det, jeg har beskrevet, og nogle kan endda berette om endnu værre ting, fortæller Jesper Tynell. Firmaet og medarbejderne er anonymiseret, og det opdigtede firmanavn er Adore.
Vi går ikke med ur
Adore kalder sig selv for "it-branchens foretrukne arbejdsplads" og har siden 1998 haft en stærk HR-afdeling, der har udarbejdet en række programmer, der sætter det hele menneske i centrum. Et helt menneske har tid til fritid og venner, det har indflydelse på sin arbejdsplads, og man måler på, hvor stor tilfredsheden er med jobbet og ledelsen. Ud over det lægger man også op til, at medarbejderen selv fastlægger arbejdstiden og selv estimerer projekterne.
Som HR-direktøren i Adore siger: „Vi arbejder ikke med stempelur. Så det er altså ikke sådan, at jeg sidder og bruger min tid på at checke, om I nu møder 8.15 og går 16.15."
Betingelserne synes at være på plads for et fleksibelt og godt arbejde. Men Jesper Tynell konstaterede noget an
det, da han interviewede 14 nuværende og tidligere medarbejdere på Adore.
- Direktøren på Adore småløb gerne rundt på gangene og kiggede hele tiden på sit ur, mens han lige fik fortalt, at han også havde været forbi arbejdet i weekenden. Man siger, at der skal være tid til fritid og det hele menneske, men signalerne man sender er anderledes, og Månedens Medarbejder er altid en kollega, der har lagt rigtig mange timer i arbejdet.
Aflyste ferier og dårlig kvalitet
- Det viser sig, at medarbejderne ikke oplever hverken frihed eller overskud i arbejdsdagen. Faktisk føler medarbejderne på Adore ikke, at de har særlig meget indflydelse på arbejdet. De har kronisk dårlig samvittighed, og de knokler det meste af tiden og må se sig selv aflevere fejlbehæftede produkter eller bruge timer uden betaling på at gøre arbejdet færdigt, så den faglige stolthed forbliver intakt. Det er nærmere reglen end undtagelsen, at ferien må aflyses -presset vokser, og råderummet skrumper, når man selv gøres så ansvarlig for sine arbejdsbetingelser, at ansvaret ikke ligger hos ledelsen -men hos den enkelte.
Som Adores HR-direktør sagde på et kursus for nye medarbejdere: „Hvordan gider jeg have det i dag? Det er jeres valg hver eneste dag".
Problemer bliver individualiserede, og ledelsen vil fremføre, at de skyldes mangel på personlig gennemslagskraft, eller at den ansatte er „for dårlig til at sige fra". Hvis man begynder at tale om ressourcemangel og de arbejdsmæssige vilkår generelt, er man en „brokkerøv". Det er en ledelsesform, der får folk til at tænke: „Det er mig, der er noget galt med, det er mig, der ikke slår til" når f.eks. estimeringen ikke holder, og deadlinen igen nærmer sig. Og alle, jeg talte med, var sikre på, at de var de eneste, der havde det sådan, fortæller Jesper Tynell.
Teknikkerne hører til på højskole
Men er det ikke fremtidens ledelse, vi ser her? En ledelsesform, der lægger vægt på, at ansvaret ligger hos den ansatte, og at skellet mellem arbejdsgiver og medarbejder udviskes?
- Der er i princippet ikke noget galt med ledelsens management-teknikker, der bl.a. indebærer psykologiske personlighedsmodeller, psykosociale test og andre eksaminations- og bekendelsesteknikker. De kan være gode på en højskole eller et andet sted, hvor man kommer frivilligt og gerne vil arbejde med sig selv. Men på en arbejdsplads, hvor man ikke kan undslå sig, og hvor det handler om at optimere indtjeningen, hører de ikke hjemme. Så svaret må være bestemt nej, mener Jesper Tynell.
- Det, vi ser rundt omkring på arbejdspladserne, er ikke et interessesammenfald mellem ledelse og ansatte. Medarbejderne oplever ikke, at deres arbejde er modsætningsfrit. De oplever ikke, at de på samme tid tilfredsstiller sig selv, kunderne og firmaet. Siden HR-afdelingen kom til i 1998, oplever de i stigende grad ledelsen som „dem" overfor „os" -medarbejderne har forstået, at bagved alle plus-ordene ligger der den dagsorden, at ledelsen vil have dem til at tænke og agere på en særlig måde. Med profit i den sidste ende for øje.
Det handler om at være glad
Hvorfor taler folk ikke sammen om det store arbejdspres og deres bekymringer om at kunne levere kvalitet? Det har Jesper Tynell en forklaring på:
- Ledelsen gider ikke „brokkerøve", som de kalder dem. De siger derimod, at deres dør står åben, hvis medarbejderne vil tale med dem. En ad gangen. Men i sådan et miljø, hvor man vurderes på sin attitude, så handler det om at være glad og ikke at fremstå som kritisk. Og det har medarbejderne gennemskuet. Jeg blev overrasket over det ekstremt gode blik, de har for det, jeg vil kalde den usynlige magt. De ved godt, at det ikke er tilfældigt, at de skal klappe af det, ledelsen siger på møderne, og de ved godt, at der er en grund til, at de
selv skal estimere. Om netop det at estimere siger en af de medarbejdere, som Jesper Tynell interviewede:
„Når man estimerer, så er man bange for at estimere for højt, fordi så bliver det måske ikke solgt. Og hvis de ikke får solgt det projekt, så har du måske ikke noget arbejde mere, vel. Så man sidder sådan lidt som en lus mellem to negle. Estimater er meget sjældent noget, der bliver påduttet ovenfra. Altså det er nok sådan lidt smart fra ledelsens side."
- Medarbejderne ved godt, at det er en bevidst strategi fra ledelsens side at lade dem estimere deres projekter selv. Derved bliver medarbejderne nemlig selv ansvarlige for den notoriske underestimering, der er nødvendig for at være konkurrencedygtig, siger Jesper Tynell.
- Nok er de ansatte klar over, at der er en ledelsesstrategi bag alle de barometre, de måles på og den måde, de selv plejes som en ressource. Men hvad, de derimod ikke har blik for er, at de ikke bare bliver styret. De styrer selv. Ved at arbejde 70 timer om ugen, ved at lade være med at skrive timer på, for at projektet ikke skal blive for dyrt og ved at holde bekymringerne for sig selv, er de selv med til at presse deres kollegaer og styre markedet. Det er en spiral, hvor alle styrter rundt efter hinanden. Og hvor der kun er tabere. Det går især hårdt ud over dem, der er allerbedst, de plages af den dér: „Er jeg nu god nok?".
Tal sammen
Jesper Tynell mener, at vejen frem er, at kollegaer taler sammen.
- Flere af de tidligere ansatte hos Adore, som jeg talte med, fortalte, at da de havde forladt Adore, blev de ringet op af både kollegaer og ledere, der bogstavelig talt ringede og græd ud ved deres skulder. Folk som de havde opfattet som meget loyale og glade for deres arbejde. Det viser, at der er vandtætte skodder mellem kollegaerne på sådanne arbejdspladser. Ingen tror, at de andre også lider under arbejdspresset, og så tror man, at det er fordi, man ikke selv kan klare mosten den dag, man går mentalt eller fysisk ned.
I stedet for at stille krav til højere løn og flere fridage, burde man i dag stille krav om luft i planlægningen. Man bør kræve, at man får tid til at lave tingene ordentligt og til evt. at rykke en deadline, hvis det bliver nødvendigt. Man stiller store krav til medarbejdernes fleksibilitet. Det bør også gå den anden vej. l
Du kan læse Jesper Tynells speciale og høre reportage om emnet og interview med Jesper Tynell fra P1 på www.tynell.dk/magt
